Dans les sphères dirigeantes, la spécialisation sectorielle a longtemps été perçue comme un gage de crédibilité.
Pourtant, de plus en plus de cadres dirigeants font le choix de changer de secteur, parfois radicalement, pour donner un nouveau souffle à leur trajectoire.
Cette mobilité intersectorielle, encore marginale il y a quelques années, devient aujourd’hui un vecteur d’innovation. Mais également de transformation et de renouvellement stratégique pour les entreprises.
Une mobilité qui interroge les repères traditionnels
Changer de secteur à haut niveau, c’est prendre le risque de sortir d’un cadre connu, de renoncer à une forme d’expertise reconnue, pour explorer un nouvel environnement.
Ce choix peut susciter des interrogations comme la légitimité, l’adaptation ou le transfert de compétences.
Mais il révèle aussi une posture précieuse. A savoir celle de la remise en question, de la curiosité, et de la capacité à apprendre vite.
Les dirigeants qui osent cette mobilité apportent souvent un regard neuf. Et une capacité à décloisonner les pratiques, avec une énergie de transformation qui dépasse les logiques internes.
Une richesse stratégique pour les entreprises en mutation
Dans les contextes de transformation, les entreprises ont besoin de profils capables de penser autrement, de sortir des routines sectorielles, et d’introduire des logiques nouvelles.
Les dirigeants venus d’autres univers apportent une lecture différente des enjeux. Une culture managériale parfois plus ouverte, et une capacité à interroger les évidences.
Cette transversalité devient un levier puissant pour réinventer les modèles, accélérer les transitions, et créer des ponts entre des mondes qui s’ignorent souvent.
Au sein de Laurensen Executive, nous observons que ces mobilités sectorielles sont particulièrement fécondes. Notamment dans les environnements hybrides ainsi que dans les projets à impact, ou les organisations en quête de sens.
Comment évaluer le potentiel d’un dirigeant issu d’un autre secteur ?
Pour que cette mobilité soit possible, il faut que les entreprises soient prêtes à repenser leurs critères de sélection.
Plutôt que de chercher une expertise sectorielle immédiate, il s’agit d’évaluer la capacité à comprendre, à relier, à incarner une vision.
Cela suppose une posture d’ouverture, une volonté de miser sur le potentiel plutôt que sur la conformité, et une culture managériale qui valorise les parcours singuliers.
C’est dans cette ouverture que se joue la richesse des mobilités intersectorielles, et leur capacité à transformer durablement les organisations.
Changer de secteur à haut niveau n’est pas une prise de risque, c’est une prise de position.
Celle d’un dirigeant qui choisit de se réinventer, d’élargir son champ d’action, et de contribuer autrement.
Pour les entreprises, accueillir ces profils, c’est faire le pari de la diversité stratégique, de l’innovation culturelle, et de la transformation durable.