Dans un environnement de croissance rapide, les décisions s’enchaînent. Les priorités évoluent. Les équipes s’agrandissent.
Ces périodes d’accélération exigent une gouvernance solide, réactive et structurante.
Recruter un dirigeant dans ce contexte n’est pas une opération classique.
C’est une décision stratégique. Elle engage l’entreprise sur le long terme.
Pourtant, de nombreuses organisations reproduisent des schémas de recrutement inadaptés.
Les conséquences sont durables sur la cohérence interne, la qualité du pilotage et la performance globale.
Alors, comment éviter les erreurs critiques lorsqu’on recrute un dirigeant dans une phase de croissance intense ?
Clarifier les attentes pour sécuriser du recrutement de dirigeants
L’un des premiers risques dans ce contexte est de lancer un recrutement dans l’urgence, sans avoir clarifié les objectifs de la fonction.
La croissance crée un effet de tension : on cherche à agir vite, parfois sans formalisation claire des attentes.
Or, recruter un dirigeant sans un cadrage précis, c’est exposer l’entreprise à des malentendus stratégiques.
Ceux-ci peuvent se traduire par des prises de décision déconnectées des besoins réels.
Ou par une perte de légitimité du dirigeant auprès de ses équipes.
C’est pourquoi, il est essentiel, en amont du recrutement, de s’accorder sur trois points structurants :
– Le rôle exact que devra jouer le dirigeant dans cette phase de croissance
– Les défis spécifiques du contexte (structuration, priorisation, pilotage d’équipes en évolution)
– Les critères d’impact attendus à court, moyen et long terme
En effet, ce travail d’alignement entre les décideurs permet de sécuriser la mission.
Il facilite aussi l’identification du profil réellement adapté à la trajectoire de l’entreprise.
Au-delà de l’expérience : repérer les profils réellement adaptés au changement
Le réflexe le plus fréquent consiste à rechercher un dirigeant ayant déjà opéré dans des contextes de croissance similaires.
Cette logique d’expérience est compréhensible, mais peut s’avérer trompeuse : ce qui a fonctionné ailleurs ne fonctionnera pas nécessairement ici.
En réalité, dans une entreprise en forte évolution, ce n’est pas tant le vécu passé qui fait la différence que la capacité à comprendre, à ajuster, à construire dans l’incertitude.
Certains profils très expérimentés peuvent avoir développé des réflexes peu compatibles avec une organisation en transformation permanente.
À l’inverse, des dirigeants au parcours moins linéaire peuvent démontrer une agilité précieuse dans un environnement mouvant.
Ainsi, évaluer le potentiel réel d’un dirigeant, c’est observer sa capacité à faire évoluer ses pratiques en temps réel, sa posture face à la complexité, sa manière d’intégrer les dynamiques collectives et son aptitude à fédérer autour d’une vision nouvelle.
Ces éléments, souvent invisibles sur un CV, permettent de dépasser une lecture superficielle pour entrer dans une véritable analyse d’adéquation entre un profil et un contexte.
Par conséquent, cette lecture en profondeur est essentielle pour éviter de confondre la sécurité apparente d’un parcours avec l’adéquation réelle au contexte.
Recruter un dirigeant en phase de croissance : quelles erreurs à éviter ?
Recruter un dirigeant dans une phase d’hyper croissance ne consiste pas à transposer les méthodes classiques à un rythme accéléré.
C’est un exercice stratégique, qui requiert une lecture fine des enjeux de projection, d’adaptabilité et de cohérence. Trop souvent, l’erreur est de percevoir ce recrutement comme un simple ajustement conjoncturel.
En réalité, il s’agit d’un acte structurant, qui va marquer durablement les mécanismes de décision, la culture de leadership et les équilibres internes.
Dans un tel contexte, la sélection ne peut se limiter à l’évaluation de compétences techniques ou à la validation d’un parcours.
Elle doit s’appuyer sur une compréhension profonde de la maturité organisationnelle, des zones de tension possibles entre ambitions stratégiques et réalités opérationnelles. Et sur une vision claire du rôle à jouer dès les premiers mois.
Par ailleurs, l’intégration du dirigeant devient alors un levier essentiel : il ne s’agit pas seulement de prendre un poste, mais de prendre la tête d’un mouvement, de fédérer autour d’une trajectoire, de bâtir dans un environnement encore en évolution.
Au sein de Laurensen Executive, nous considérons ces recrutements comme des moments clés de transformation.
Car au plus haut niveau, chaque décision de ce type dépasse le périmètre de la fonction : elle engage l’avenir de l’organisation dans son ensemble.
Et vous, avez-vous défini une méthode spécifique pour recruter les dirigeants capables de soutenir et structurer votre croissance dans la durée ?