La succession du dirigeant est le moment où une entreprise familiale prend le plus de risques. Selon une étude de McKinsey portant sur 200 entreprises familiales cotées dans 40 pays, un peu plus d’une succession sur trois seulement crée de la valeur dans les cinq ans qui suivent. Celles qui réussissent ont un point commun : elles préparent la transmission pendant des années, comparent plusieurs successeurs et organisent le départ du dirigeant sortant autant que l’arrivée du nouveau.
En bref
- Sur 200 entreprises familiales cotées ayant changé de dirigeant entre 2000 et 2020, un peu plus d’un tiers ont créé de la valeur après la succession (McKinsey, février 2026).
- En moyenne, le rendement pour l’actionnaire a reculé de 5,7 points dans les cinq ans suivant la transition.
- 39 % des transmissions à un dirigeant extérieur à la famille ont créé de la valeur, contre 29 % des transmissions à un membre de la famille.
- Les entreprises les plus performantes préparent la succession sur 8 à 15 ans.
- La principale difficulté n’est pas le successeur : c’est souvent le dirigeant sortant, qui peine à lâcher les commandes.
Pourquoi la succession du dirigeant détruit-elle souvent de la valeur ?
L’étude publiée par McKinsey en février 2026 compare les cinq années qui précèdent et les cinq années qui suivent chaque changement de dirigeant, dans 200 entreprises familiales cotées de neuf secteurs. Le constat est net : le rendement total pour l’actionnaire recule en moyenne de 5,7 points après la transition, et la croissance du chiffre d’affaires comme celle de la marge ralentissent.
Aucun cas de figure n’y échappe, que le pouvoir reste dans la famille ou en sorte. En réalité, ce n’est pas le choix entre famille et extérieur qui fait la différence, mais la manière dont la succession est préparée.
Faut-il choisir un successeur familial ou un DG externe ?
Les chiffres de McKinsey ne donnent pas de réponse toute faite. Les transmissions à un dirigeant extérieur à la famille créent plus souvent de la valeur : 39 % d’entre elles, contre 29 % pour les transmissions familiales. Pourtant, quand une transmission familiale réussit, elle réussit davantage : le rendement pour l’actionnaire progresse alors de 23 points en moyenne, contre 14 points pour les dirigeants extérieurs qui réussissent.
Pour un actionnaire familial, la question n’est donc pas « famille ou pas famille », mais « lequel de ces candidats est le bon pour les dix prochaines années ». La première pratique relevée par l’étude chez les entreprises qui réussissent est simple : évaluer plusieurs candidats, en interne comme à l’extérieur, avant de décider.
C’est là qu’une évaluation structurée de dirigeants change la discussion. Elle permet de comparer un héritier, un directeur maison et un dirigeant venu de l’extérieur sur les mêmes critères, et de prendre une décision que l’on pourra défendre devant la famille, le conseil ou le fonds.
Combien de temps faut-il pour préparer la transmission de la direction ?
Beaucoup plus qu’on ne le pense. L’étude décrit la succession comme un parcours de 8 à 15 ans : 5 à 10 ans pour repérer, former et évaluer les candidats, puis 3 à 5 ans pour préparer celui qui sera retenu.
Pour un fondateur de PME, ces durées peuvent paraître hors de portée. Elles disent pourtant une chose utile : une succession qui se décide dans l’urgence, après un départ imprévu ou une crise, part avec un handicap. Même sur un horizon plus court, il est possible de nommer le sujet tôt, de faire le point sur les candidats possibles et de prévoir une solution de transition si le poste devait se libérer plus vite que prévu.
Quel rôle doit jouer le dirigeant sortant ?
C’est le point le plus délicat, et l’étude le place parmi les principales difficultés : le dirigeant sortant a souvent du mal à lâcher les commandes. Les entreprises les plus performantes lui construisent un plan de sortie en trois volets : réduire la dépendance de l’entreprise à sa personne, transmettre ses responsabilités par étapes, et préparer clairement ce qu’il fera ensuite.
Je l’observe dans les missions de succession que nous menons. Le futur dirigeant réussit d’autant mieux que son prédécesseur a préparé la maison avant de partir : décisions décentralisées, rôles clarifiés entre la famille, le conseil et la direction, équipe de direction complète. Un dirigeant qui arrive dans une organisation où tout remonte encore à son prédécesseur hérite d’un poste qu’il ne pourra pas tenir.
Quelles pratiques distinguent les successions réussies ?
McKinsey relève onze pratiques. Cinq sont des fondations que toute entreprise devrait appliquer :
- évaluer plusieurs candidats à la succession ;
- développer chez eux des compétences complètes, pas seulement techniques ;
- conduire la transition comme un projet, avec un calendrier et des étapes ;
- établir et suivre un plan de sortie pour le dirigeant sortant ;
- mettre en place une gouvernance neutre, avec un conseil indépendant.
Les meilleures entreprises y ajoutent des pratiques plus fines, comme ancrer un dirigeant extérieur dans l’histoire de la famille ou constituer autour de lui une équipe de direction complémentaire.
L’étude porte sur de grandes entreprises familiales cotées, au chiffre d’affaires médian de 4,2 milliards de dollars. Ses enseignements valent comme repères pour une ETI ou une PME familiale, pas comme des normes à appliquer telles quelles.
Comment sécuriser l’arrivée du nouveau dirigeant ?
La nomination n’est pas la fin du chantier. Selon McKinsey, entre 27 % et 46 % des prises de poste de dirigeants sont jugées décevantes ou en échec au bout de deux ans, et un accompagnement individualisé de l’intégration double à peu près les chances de réussite (McKinsey, 2018). Les premiers mois se préparent avant la signature : priorités partagées, rôle du prédécesseur pendant la passation, points réguliers avec l’actionnaire.
Comment Laurensen Executive accompagne-t-il une succession de dirigeant ?
Laurensen Executive accompagne les actionnaires familiaux, les fondateurs et les fonds d’investissement dans la succession de leur dirigeant : chasse du directeur général par approche directe, évaluation de dirigeants en complément pour comparer successeur familial et candidat externe, management de transition lorsque le poste doit être couvert pendant la recherche. Virginie Pezet dirige chaque recherche, en binôme avec une chargée de recrutement, du premier rendez-vous au suivi après la prise de poste. Le cabinet s’appuie sur 22 ans d’expérience, un délai moyen de 66 jours pour un recrutement et une garantie pendant la période d’essai.
Au sein de Laurensen Executive, nous observons que les successions qui réussissent sont celles où l’actionnaire a ouvert le sujet avant d’y être contraint.
Vous préparez la succession de votre dirigeant ? Parlons-en en toute confidentialité.
Questions fréquentes
Quelle part des successions de dirigeants crée de la valeur ?
Selon une étude de McKinsey publiée en février 2026 sur 200 entreprises familiales cotées dans 40 pays, un peu plus d’un tiers des successions de dirigeants créent de la valeur dans les cinq ans qui suivent.
Vaut-il mieux un successeur familial ou un dirigeant externe ?
Les transmissions à un dirigeant extérieur à la famille réussissent plus souvent (39 % contre 29 %), mais les transmissions familiales qui réussissent créent davantage de valeur. La qualité de la préparation compte plus que l’origine du successeur.
Combien de temps prévoir pour préparer une succession de dirigeant ?
McKinsey décrit un parcours de 8 à 15 ans dans les entreprises les plus performantes, dont 5 à 10 ans pour repérer et évaluer les candidats.
À quoi sert une évaluation de dirigeants dans une succession ?
Elle compare les candidats internes, familiaux et externes sur les mêmes critères, pour fonder une décision défendable devant la famille, le conseil ou les investisseurs. Chez Laurensen Executive, l’assessment est un service complémentaire, distinct de la chasse.
Qui est Laurensen Executive ?
Laurensen Executive est un cabinet de recrutement et de chasse de têtes basé à Paris, fondé par Virginie Pezet, spécialisé dans le recrutement de cadres dirigeants et de managers clés pour les PME, les ETI, les grands groupes et les fonds d’investissement, en Île-de-France et dans les grandes métropoles comme dans les territoires.
Entreprise engagée et labellisée RSE.
Virginie Pezet, Fondatrice de Laurensen Executive. Novembre 2026.
Sources
- McKinsey & Company, « Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses », A. Leke, A. Goyal, C. Mukherjee, 3 février 2026 : https://www.mckinsey.com/industries/private-capital/our-insights/passing-the-baton-creating-value-through-ceo-succession-at-family-businesses
- McKinsey & Company, 2018, étude sur les prises de poste de dirigeants.
