Une rétrospective de l’année 2020, fait émerger un constat général : la population est fatiguée.
Entre les confinements, les fermetures et réouvertures de certaines entreprises, toutes ces incertitudes ont affaibli mentalement une majorité de personnes. Inquiets d’un avenir incertain, on remarque une perte de vitesse, un manque de détermination et d’énergie au fur et à mesure des mois où la pandémie ne cesse de gagner du terrain.
Des analyses, à différentes échelles hiérarchiques d’entreprises, mettent la lumière sur ce constat. Le constat précédent est confirmé : le sentiment de fatigue est partagé entre cadres et dirigeants. Cette crise du Coronavirus aura “émotionnellement affaibli” même les employés des entreprises de secteurs en plein essor.
La perspective d’un vaccin laisse entrevoir la fin de cette période épuisante tant sur le plan professionnel que personnel.
Pour faire face à cette dernière ligne droite de combat, les dirigeants doivent réévaluer leur résilience personnelle et celle de leurs équipes. Dans quelle mesure résistez-vous à la pression ? À quelle vitesse vous remettez vous d’un échec ? Comment trouvez-vous la force nécessaire pour mener votre équipe jusqu’au bout du tunnel ?
Diriger quand tout le monde est fatigué
Lors de la première vague de la pandémie, nous avons assisté à une réaction psychologique nommée “l’éveil“. Elle est associée à l’urgence. Une menace et une incertitude qui a frappé le monde entier. Esprit combatif, solidarité et adrénaline ont été les principaux états d’esprits pour faire face à la première vague pandémique. Après un faux-espoir de retour à la normale en été, la deuxième vague impose une résilience différente que pour la première vague qui reposait sur l’instinct. Cette fois-ci, l’endurance psychologique est de mise.
Dans ce contexte, motiver son équipe demande de développer une approche différente. La tâche principale est d’identifier les défis majeurs de l’année à venir pour mobilier l’endurance psychologique nécessaire. Cette tâche peut être décomposée en trois étapes : identifier la différence entre urgence et importance, trouver un équilibre entre confort et confinement, motiver les autres et vous-même d’une manière différente.
Identifier la différence entre urgence et importance
Face à la crise, les entreprises réagissent d’une manière innée face aux difficultés. Elles ont tendance à regarder les choses à très court terme et mettre de côté ce qui n’est pas urgent.
Les dirigeants et leurs équipes ne doivent pas céder à la tentation de “nous le ferons lorsque la crise sera terminée“.
Dans l’ouvrage “Battle Mind : Performing Under Pressure”, un haut gradé de l’Otan a confié à son auteur : « Il vaut mieux agir et prendre une décision que ne rien faire. En d’autres termes, les conséquences sont souvent plus importantes si vous ne faites rien que l’inverse. Accepter de prendre des risques est un prérequis pour être capable d’agir sous pression ou dans des situations difficiles. » Beaucoup préfèrent , agir même si cela s’avère néfaste plutôt que de ne rien faire.
Par ailleurs, certains ont choisi de proposer des actions à mener dès à présent qui auront des effets positifs sur le long terme. Ces actions pourront faire gagner un avantage concurrentiel à votre entreprise à la sortie de cette crise.
Juste équilibre entre compassion et maîtrise
Votre motivation agira comme levier pour passer à l’action. Cela implique de faire preuve de compassion et de maîtrise. Prendre au sérieux le bien-être mental de vos équipes, être à l’écoute et oser parler de ses doutes plutôt que de contourner les sujets sensibles sont les clés de la compassion. D’autant plus lorsque tous les éléments sont réunis pour favoriser la dépression et la solitude. Deux approches sont possibles : répondre “je ne sais pas” et partager un votre sentiment de malaise avec votre équipe. Une autre approche à privilégier : mettre en avant les qualités humaines et les contributions personnelles de vos employés plutôt que de baser les conversations sur leurs résultats et leurs actions. Parler de qui ils sont plutôt que de parler uniquement de ce qu’il y a à faire. Cette approche diminuera leur anxiété.
En alliant compassion et maîtrise, vous remontez le moral de vos équipes qui risquent de tomber dans le piège de la dépendance. Selon le professeur Anand Narasimhan, la maîtrise se définit comme : « La capacité d’observer et d’absorber ce qui se passe autour de soi tout en donnant une impression de stabilité ». Vous leur montrez qu’ils sont capables de réussir sans l’aide et le soutien d’autrui malgré les circonstances. Après cette étape, évitez de laisser retomber la pression. Gardez votre esprit combatif et réfléchissez aux étapes suivantes. Comment mobiliser vos équipes ?
Motiver l’ensemble de l’équipe au quotidien
Pour garder un état d’esprit positif et favoriser la cohésion d’équipe, à vous de leur donner des instructions concrètes et précises. Pour cela, insufflez des énergies motivantes. Il existe mille et une façon de motiver les équipes : partager des histoires de réussite, ne plus organiser des réunions sans fins sur zoom…
Evitez de vous croire impuissant face à la situation qui n’est pas près de s’arrêter.
La résilience est la qualité clé pour combattre cette crise. En effet, les personnes peu résilientes ont tendance à s’auto paralyser par leurs pensées. Faire preuve de résilience permet d’agir avec conviction et trouver la force et la motivation d’affronter cette dernière ligne droite.
Source : HBR FRANCE